Quel service public pour les institutions muséales ?

Comment organiser les musées pour répondre aux attentes de publics toujours plus nombreux ? En France et en Grande-Bretagne, les réponses apportées à cette question ont évolué dans le temps et reflètent une vision différente du service public et du travail qui y est associé. Comparer le Louvre et le British Museum permet alors de détailler les engagements, l’organisation et les évolutions des politiques publiques muséales.

Au lendemain de la Seconde Guerre mondiale, l’introduction du public dans l’administration muséale relève des politiques culturelles, alors que dans d’autres administrations, comme celle des PTT, l’usager ou le client est introduit pour des raisons managériales afin d’accroitre la productivité.  La logique gestionnaire, notamment celle des ressources humaines et la connaissance de ce qu’est un corps de fonctionnaire, est réduite au musée.  Entre 1946 et 1981, en France et en Grande-Bretagne, deux hommes donnent une impulsion décisive au développement des musées. Tous deux entendent répondre aux besoins de nouveaux publics par une action de l’État : l’économiste hétérodoxe et haut fonctionnaire John Maynard Keynes et l’écrivain et homme politique gaulliste André Malraux. Se met en place progressivement une politique volontariste de démocratisation culturelle et d’élargissement des publics des musées. Paradoxalement, dans les deux pays, l’augmentation du nombre des visiteurs n’incite l’État ni à revoir le volume et la répartition de ses emplois, ni à transformer l’organisation du travail au musée.

Cet accroissement des publics des musées devrait en principe se traduire par une redéfinition des missions, du nombre des emplois et de l’organisation du travail. Qui se chargera alors de l’accueil de nouveaux publics ? Les personnes qui ont la charge de la surveillance, de l’accueil et de guider le public vont-elles rester en bas de la pyramide hiérarchique ? Faut-il créer de nouvelles fonctions d’accompagnement des publics ? Ces questions font débat chez les acteurs muséaux français de cette période, dont les regards se tournent alors vers la Grande-Bretagne.


  • Join-Lambert O., 2019, « Travailler au musée. Publics, gardiens et conservateurs du Louvre et du British Museum : regards croisées (1946-1981) », Villeneuve d’Ascq : Presses Universitaires du Septentrion.


Travailler pour l’État, avec ou sans service public ?

Le rapport aux publics n’est en effet pas pensé de la même manière en France et en Grande-Bretagne, et c’est tout l’intérêt de comparer les deux pays. Alors que les Britanniques sont centrés sur l’éducation du public, les Français sont plus tournés vers la technique, l’excellence scientifique et l’explication des collections à un public éclairé et éduqué. Alors que la gratuité des musées est la règle en Grande-Bretagne jusqu’aux années 1970, la France considère le public des musées comme solvable, le premier dispositif de gratuité ne datant que de 1983. La France multiplie les études sur les publics des musées, alors qu’en Grande-Bretagne aucune étude similaire ne voit le jour.

En outre, la notion de service public n’est pas inscrite dans le droit britannique. Après la Seconde Guerre mondiale, la théorie administrative britannique reconnaît toutefois l’existence de cette notion dans certaines circonstances, par exemple lorsqu’il y a inégalité de traitement entre les sexes dans les services publics fournis. Au contraire, en France, ce sont l’État et les hauts fonctionnaires qui ont défini, depuis le début du XXe siècle, les grands principes du service public. Comme l’écrit le professeur de droit public Léon Duguit en 1913, « ceux qui détiennent [cet attribut de la souveraineté] doivent l’exercer dans un esprit de service ».

Plus généralement, le service est rendu par des agents aux statuts de nature juridique distincte, fonctionnaires en France, contractuels en Grande-Bretagne. Les personnels du British Museum ne sont pas civil servants (fonctionnaires), mais des servants of trustees (littéralement « serviteurs des financeurs ») et revendiquent à partir de 1963 de devenir des servants of the Crown (« fonctionnaires de la Couronne »). Le statut général des fonctionnaires français est fondé sur un classement des postes, associant les postes de travail à un niveau de diplôme, d’emploi et de concours. À l’inverse, la logique contractuelle britannique classe des individus – la tâche et la spécialisation définissant alors le statut d’emploi.

Ces oppositions entre les deux pays sont toutefois nuancées par des circulations entre eux au sein d’un organisme transnational, le Conseil international des musées (Icom). En effet, la création de cet organisme en 1946 met à l’ordre du jour une nouvelle définition du musée, pour laquelle les Britanniques jouent un rôle moteur. Le musée, désormais fondé sur l’intérêt général et l’éducation, doit mettre en commun les collections, les experts et les spécialistes éducatifs.P

Tandis que le rôle éducatif des musées prend de plus en plus d’ampleur dans la politique de « démocratisation culturelle » française, un accord est recherché au sein de l’Icom entre les deux pays sur les missions prioritaires qui doivent désormais animer les politiques muséales. Doit-on continuer d’accorder la priorité au pôle scientifique ou privilégier les missions éducatives ? Les implications de ces changements de mission sont en débat dans les professions muséales, sans qu’elles n’aient cependant de conséquences sur la transformation des pratiques de travail dans les deux pays.

Choisir les publics

L’administration muséale, comme d’autre, divise les publics en catégories afin de centrer son action sur certains d’entre eux (les jeunes, les publics scolaires, les publics des musées de sociétés ou d’art contemporain, etc.). Cette action ciblée résulte en partie d’une politique culturelle volontariste. Mais elle est surtout le résultat de luttes entre groupes professionnels et de rapport de genre. Alors que la notion de service public a été construite par les juristes notamment comme une alternative à la lutte des classes, les conditions d’accueil du public sont inégalement réparties le long de la chaine hiérarchique allant des conservateurs aux gardiens.

Il existe en effet peu de choses en commun entre les conservateurs et les gardiens de musées. Les premiers ont leurs associations qui structurent la profession dans les deux pays et possèdent le monopole de la réflexion sur les publics ; les seconds ont leurs syndicats, au sein desquels les répercussions de la hausse quantitative des publics sur les conditions de travail sont discutées. Mais entre association et syndicat, il n’existe aucun lieu commun de discussion sur les réorganisations du travail et de l’emploi que nécessite l’augmentation des flux de publics au musée.

Au sein des conservateurs du Louvre, les conservateurs d’État s’opposent aux conservateurs territoriaux pour défendre la position de la haute culture destinée à éduquer un public éclairé, contre l’animation et la diffusion destinée à la grande masse des publics. Quant aux gardiens, leur représentation du public est articulée au type de qualité requise par l’administration : le gardien, dont les mérites militaires sont reconvertis dans les années 1950 en qualités professionnelles, doit surveiller et faire obéir les visiteurs en évitant surtout d’être un guide. Leur situation est différente au British Museum, où les deux fonctions de gardiens de salle et d’agent de sécurité sont séparées : seule la fonction de surveillance revient aux gardiens.

L’introduction du public contribue de fait à modifier les pratiques de travail au musée mais sans reconfigurer les emplois et des perspectives de mobilité. Et pour cause : l’explication des œuvres et la pédagogie sont déléguées à des bénévoles, toutes des femmes à cette période. L’accompagnement des publics est dûment inscrit dans le budget de la direction des musées de France sous la forme d’intitulés divers, tels que bénévole à temps partiel, bénévole à temps plein ou bénévole rémunéré. L’existence de ces bénévoles prenant en charge le public et la pédagogie des œuvres explique en grande partie qu’on ne transforme pas les emplois titulaires au contact avec les visiteurs.

Ce que les publics font au service public

L’examen conjoint des cas français et britanniques, fortement contrastés, permet d’étudier en profondeur le rapport des personnels au service public, dont les Britanniques seraient supposément dépourvus. Le souci des publics des musées n’est en réalité pas réservé aux personnels du Louvre : on trouve aussi au British Museum une éthique du service public en pratique au sein des conseils Whitley, organes de discussion entre l’administration et les syndicats.

Par exemple, dès 1950 est mise à l’ordre du jour de ces conseils la détérioration du service public au musée, lié à l’absence de recrutement pour accueillir les publics ainsi qu’à la détérioration des collections du département des Antiquités. Dans les années 1960, le directeur du personnel s’oppose à la fermeture des salles les lendemains de fêtes et jours fériés, mesure selon lui impossible à introduire « sans entraver les missions de service public du musée, le bénéfice octroyé aux employés par cette fermeture dépassant les inconvénients pour le public ».

Ainsi, le service public inscrit dans le droit français n’a pas donné lieu à un service au public gratuit et réel au Louvre, alors que le British Museum l’a mis en place sous forme de négociation sans l’énoncer dans le droit. La France et la Grande-Bretagne donc inventent des modèles de service public de la culture qui sont, tant dans les pratiques que les représentations du travail, plus proches que ne pourrait le suggérer la distinction entre la culture administrative et juridique française et la pratique contractualiste britannique.

Les changements de l’environnement économique et politique des organisations culturelles à partir des années 1980 et l’orientation commerciale prise par les musées modifient la donne dans les deux pays. Les publics deviennent résolument des consommateurs que les musées cherchent à attirer. C’est donc bien pendant les Trente Glorieuses que le public a transformé le travail, laissant à la logique économique le soin de penser la façon dont le travail au plus près du public devait être organisé dans les services publics.

Crédits images en CC : Pixabay LucMahler, Clker-Free-Vector-Images, Publicdomainvectors.org, succo

Illustration d’Adèle Huguet pour Mondes Sociaux : tous droits réservés Adèle Huguet. Pour découvrir ses dessins, https://adelehuguet.wordpress.com/


Odile Join-Lambert

Printemps-UVSQ, Université de Versailles Saint Quentin en Yveline (odile.join-lambert@uvsq.fr)

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