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L’organisation est-elle capable de prendre des décisions intelligentes ? Ou bien est-elle intelligente lorsqu’elle organise intelligemment les actions individuelles et collectives dans l’espace et le temps ? Si elle peut être définie comme un ensemble de capacités de décision et d’action collectives issu des interactions, l’intelligence collective est alors un indicateur des facultés d’un groupe d’agir face à des situations imprévues et inattendues.

Mais agir collectivement ne signifie pas nécessairement aller dans le même sens pour les mêmes buts. Chacun agit en vue d’une finalité, même s’il ne peut pas prévoir rationnellement le résultat de son action. Il existe donc une capacité d’agir que l’on peut appréhender comme « intelligence individuelle » : elle permet aux individus de poursuivre des fins personnelles, voire stratégiques, face à une situation de travail changeante, mais collectivement vécue et accomplie. Chaque individu au travail est détenteur d’une intelligence individuelle qui lui permet de poursuivre des objectifs spécifiques et des objectifs personnels, dans le cadre d’une action commune irriguant l’organisation.

Si la plupart des chercheurs admettent que l’intelligence collective ne se réduit pas à la somme des intelligences individuelles, peu se penchent sur les liens qui existent entre elles. Nous proposons d’analyser l’intelligence collective comme une articulation complexe entre l’individuel et le collectif à travers les interactions quotidiennes, ces dernières étant conçues comme un processus dynamique de communication entre plusieurs acteurs, et non une simple transmission d’informations (messages, symboles, représentations…). L’interaction vue comme communication renvoie à l’interdépendance entre individus et/ou individus et groupes qui, en interagissant, agissent sur ce qui les entoure. L’intelligence collective repose donc sur l’action distribuée conçue comme constitutive de l’organisation, non seulement dans des organisations hautement technologiques ou complexes, mais aussi dans les situations les plus banales et quotidiennes. C’est dans cette perspective des interactions quotidiennes ordinaires au travail que nous avons analysé les finalités personnelles et collectives des individus participant au lancement et au suivi d’un projet stratégique commun : l’élaboration quotidienne d’un journal interne dans le cadre d’un projet d’entreprise.

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Le journal, support de la communication interne

Schématiquement, la communication interne est l’ensemble des actions spécifiques destinées aux personnels d’une organisation visant à les réunir autour d’objectifs stratégiques, afin de favoriser l’apparition de projets communs. Elle porte des missions d’information, de communication, de reconnaissance et de valorisation des individus au travail. Le journal interne, qui est son support écrit privilégié, est à la fois un moyen d’informer les personnels sur tous les aspects de la vie professionnelle et un outil de communication accompagnant les transformations stratégiques. Son élaboration a une dimension participative. Cette participation est une réponse pertinente des acteurs aux difficultés multiples que doit surmonter leur organisation et qui se réalise à travers des interactions, celles-là mêmes que nous avons définies comme un phénomène dynamique de communication.

CC Patrick Mignard pour Mondes Sociaux

Le cas que nous avons traité est celui de Passerelle, journal interne d’une organisation régionale, chargée de missions de service public, qui est l’objet de réformes successives depuis quelques années. Répartis en plusieurs sous-directions fortement cloisonnées, les personnels (plus de 830 agents) ont des niveaux et des statuts disparates et inégaux et sont rémunérés selon une grille institutionnelle stricte divisée en plusieurs niveaux relativement étanches. Le déroulement des carrières est normé, tandis que les promotions sont rares. Sous l’impulsion d’un nouveau Directeur, a été mis en œuvre au début des années 2010 un projet stratégique de décloisonnement des sous-directions en partie appuyé sur la communication interne, et plus spécialement sur Passerelle. C’est essentiellement grâce à ce journal interne que le projet est sensé être explicité et « popularisé » au sein de l’organisation.

Quelques résultats inattendus

Passerelle est élaboré uniquement à partir des propositions des membres de la Direction. Toutefois, si aucun membre du personnel n’est en capacité de proposer spontanément des articles, la majorité de ces derniers est construite à partir de témoignages des personnels, chaque témoignage étant signé par son auteur. Chacun est donc coauteur ou plutôt auteur autorisé par ses responsables hiérarchiques à s’exprimer dans le journal.

CC Pixabay Geralt

Bien que chacun participe à l’élaboration de Passerelle soit en proposant des publications, soit en témoignant, le journal n’exprime pas véritablement les transformations souhaitées par le projet : un seul article sur cent quarante-cinq porte directement sur le projet, alors que ce média a été conçu pour le faire connaître. En revanche, la majorité des textes renvoient à des événements construits, qui n’existent que dans la mesure où ils sont publiés par Passerelle parce qu’ils répondent aux objectifs poursuivis par ce journal. Il s’agit donc d’articles qui construisent la réalité organisationnelle, alors même qu’aucune actualité observée sur le terrain ne permet d’établir de liens entre ces événements artificiels et la raison de leur publication dans le journal.

Nous avons également relevé que plusieurs agents qui ont proposé des articles ou qui ont accepté de témoigner ont pu bénéficier de signes matériels et/ou symboliques de reconnaissance, et pour certains, de promotions. Cela renforce l’hypothèse qu’ils poursuivaient des fins personnelles à travers leur participation à la valorisation d’un projet stratégique.

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Un projet diversement instrumentalisé

En tant que construction collective, le journal a une capacité d’agir sur l’organisation mobilisée par les acteurs pour atteindre des finalités personnelles. Cette capacité d’action est à la fois organisante et inattendue. Les articles échappent à leurs objectifs stratégiques initiaux et, une fois instrumentalisés, sont récupérés et utilisés par leurs auteurs et co-auteurs pour servir d’autres buts. Ces résultats corroborent différents travaux montrant que le projet d’entreprise est le plus souvent incapable de s’adapter dans le temps aux actions imprévues par l’organisation.

Ils montrent aussi, d’une part, que le journal interne est un objet de recherche pertinent pour comprendre l’intelligence collective comme processus structurant, d’autre part, que cette dernière peut être appréhendée comme l’articulation entre des actions individuelles et collectives rarement prévisibles. Chacun cherche à poursuivre des objectifs personnels en participant à l’élaboration du journal interne, alors même que celui-ci est présenté comme projet stratégique commun, et cette participation produit de l’inattendu susceptible de remettre en cause le projet. En même temps, parce qu’il est un projet stratégique, le journal est structurant et organisant puisqu’il permet aux personnels d’agir ensemble et de le construire à travers un collectif.