Big Pharma dans la course au vaccin anti-Covid

La crise de la Covid-19 met en lumière les évolutions récentes du secteur pharmaceutique mondial. Si les réorganisations de Big Pharma, les plus gros laboratoires pharmaceutiques mondiaux, ont permis de développer un vaccin rapidement, certains sont restés sur la touche. Sanofi, leader français du secteur pharmaceutique, paye cher ses erreurs stratégiques. Quelles sont ces mutations et comment les laboratoires pharmaceutiques s’y sont-ils adaptés ? Pourquoi Sanofi a-t-il raté le coche ? Alors que l’épidémie s’éternise et que la vaccination contre la Covid-19 est au cœur du débat, nous proposons de revenir sur les stratégies développées depuis le début du XXe siècle par les principaux acteurs du marché.

Le secteur pharmaceutique offre historiquement un taux de rentabilité important. Il est structuré par un ensemble de grandes firmes issues de l’industrie chimique, appelé Big Pharma, qui se sont développées au cours du XXe siècle et qui, grâce à leur maîtrise des molécules chimiques et des droits de propriété industrielle, ont pu générer beaucoup de revenus.

Leurs médicaments « phares », les blockbusters, ont cependant essuyé une expiration massive de leurs brevets dans les années 2000, appelée la « falaise des brevets ». Le développement des médicaments génériques a alors fortement concurrencé le modèle des blockbusters. En parallèle, la productivité de la Recherche et Développement (R&D) de Big Pharma décroît depuis les années 1980 ; la chimie seule n’est plus suffisante pour trouver de nouvelles thérapies. Face à ces évolutions et aux avancées de la science, une réponse a été apportée par le développement de médicaments issus des biotechnologies. La stratégie actuelle des groupes pharmaceutiques dans la course au vaccin contre le Covid-19 illustre très bien les évolutions sectorielles à l’œuvre depuis le début du XXIe siècle. Nous allons nous baser sur cet exemple d’actualité pour mieux présenter ici les stratégies progressivement élaborées par Big Pharma.


  • Labrouche G., 2016, Stratégie d’innovation et capacités dynamiques relationnelles, Le cas de l’industrie pharmaceutique, thèse de doctorat, Université Toulouse I Capitole.
  • Labrouche G. et Kechidi M., 2016, « La stratégie d’innovation ouverte de Sanofi », Journal de gestion et d’économie médicales, 34(1), 65-86.

La révolution biotechnologique et la réorganisation du secteur pharmaceutique

Le développement des biotechnologies est souvent considéré comme une rupture technologique, un nouveau paradigme scientifique. Les biotechnologies proposent une série d’outils permettant de rationaliser la recherche et d’ouvrir des perspectives plus larges que celles qu’offre la chimie. En contrepartie, le niveau de complexité augmente et nécessite la maîtrise d’une palette complète de compétences (chimie, biologie, génie génétique, informatique…).

Pour y faire face, Big Pharma a entrepris d’ouvrir ses processus de recherche selon le paradigme de l’innovation ouverte. Ce dernier consiste à considérer que les meilleures idées ne se trouvent pas forcément à l’intérieur de la firme, mais peuvent être captées dans l’écosystème (à travers des achats de licence, des collaborations ou encore des rachats d’entreprise). Le secteur a alors connu une division des processus productifs s’appuyant sur deux types d’acteurs. Les start-ups spécialisées dans les biotechnologies opèrent d’abord la découverte scientifique grâce à des savoir-faire extrêmement complexes. Par la suite, les grands groupes achèvent le développement du traitement et s’occupent de la mise en marché et de la production, grâce à leur puissance financière et industrielle.

Les laboratoires publics sont également entrés dans le système, en essayant de trouver des applications à leurs recherches directement avec les firmes. Dans ce modèle, le facteur clé de succès réside dans la gestion du portefeuille de relations avec les différents acteurs de l’environnement (universités, start-ups, concurrents) afin de détecter les découvertes les plus prometteuses, de les intégrer dans le portefeuille de produits de la firme et de les commercialiser.

Les vaccins anti-Covid Pfizer-BioNTec, Oxford-AstraZeneca ou encore Moderna illustrent parfaitement ce phénomène. Pfizer travaillait en collaboration avec BioNTech depuis 2018 sur des vaccins contre la grippe à base d’ARN messager. L’épidémie de Covid-19 a permis de mettre à profit cette technologie pour développer un vaccin anti-Covid. Pfizer a pu profiter des compétences et de la maîtrise technologique de BioNTech en échange de la mise à disposition de sa plateforme industrielle et de distribution.

L’histoire de Moderna est également marquée par une forte expérience de collaborations : cette entreprise de biotechnologies n’a cessé de collaborer avec différents acteurs pour mettre au point ses produits. Enfin, AstraZeneca, géant pharmaceutique pourtant peu spécialisé dans les vaccins, a également réussi la prouesse de proposer un produit peu coûteux et plus à facile à conserver que le vaccin Pfizer-BioNTec.

Pour y arriver, il a collaboré avec les experts de l’Université d’Oxford qui font partie des meilleurs chercheurs mondiaux. Chaque acteur a ainsi apporté ses compétences : maîtrise des facteurs-clés de succès de l’industrie pharmaceutique pour l’un, compétences scientifiques et technologiques pour l’autre. Si ces stratégies permettent de pallier la baisse de productivité de la R&D des laboratoires, elles satisfont aussi les exigences de rentabilité financière des actionnaires.

Le poids de la financiarisation dans les stratégies

Les stratégies d’innovation ouverte et d’externalisation de la R&D servent également des intérêts financiers. Les grands laboratoires sont passés d’un principe de gouvernance fondé sur le réinvestissement à une logique de redistribution pour l’actionnaire impliquant une réduction des dépenses. La stratégie d’innovation ouverte permet à la firme de réduire ses coûts de R&D pour dégager du bénéfice à redistribuer à ses actionnaires.

Nous assistons donc à un découplage des cycles de R&D et d’investissement. Alors que le développement de nouveaux médicaments s’étale sur plusieurs dizaines d’années, les investisseurs exigent de la rentabilité à court terme. Externaliser la R&D permet alors aux dirigeants de concilier ces deux exigences. Les start-ups endossent alors les risques, les investissements et les temps de développement des premières phases de R&D.

Dans les années 2010, toutes les grandes firmes ont mis en place des programmes de restructuration. Cette période coïncide avec une augmentation du poids des investisseurs institutionnels (fonds d’investissement) dans leur capital. Les programmes se sont orientés vers la réduction des coûts de R&D, l’optimisation des stratégies d’innovation ouverte et la rationalisation des portefeuilles de projets. Plus généralement, ces restructurations se sont manifestées par des réductions des équipes de R&D et l’abandon de projets de recherche. C’est la stratégie adoptée depuis 2008 par Sanofi, qui a encore annoncé de nouvelles suppressions de postes en janvier 2021.

Les dividendes versés aux actionnaires n’ont cessé de croître et sont désormais promis aux investisseurs en amont. L’activité de l’entreprise a alors été asservie aux taux de redistribution annoncés. Les cours boursiers ont par ailleurs augmenté sensiblement depuis la mise en place des programmes de restructuration chez l’ensemble des laboratoires du secteur. En revanche, le cours de l’action de Sanofi évolue moins vite que ceux de ses concurrents depuis 2016. 3e laboratoire mondial en 2014, Sanofi pointe aujourd’hui à la 7e place du classement. Écarté de la course au vaccin anti-Covid et relégué au simple rang d’exécutant pour ses concurrents, que s’est-il passé chez le fleuron de l’industrie pharmaceutique française ?

Pourquoi Sanofi est-il à la traîne ?

Le groupe vient d’annoncer de très bons résultats pour 2020 et servira un rendement de dividende de 3,9%, bien au-dessus de la moyenne de Big Pharma (2,9%). Leader dans le domaine des vaccins, Sanofi n’a toujours pas proposé de solution satisfaisante pour contrer l’épidémie de Covid-19, malgré des investissements et plusieurs programmes de développement de vaccins. Comment expliquer cet échec ?

La raison principale tient à de mauvais choix stratégiques (erreur dans le choix des réactifs, décision tardive de s’orienter sur la technologie d’ARN messager avec son partenaire Translate Bio, multiplication des projets de vaccins). Il semble cependant que cette erreur de parcours possède des racines bien plus anciennes.

Dans les années 2000, alors que Big Pharma se tournait vers les biotechnologies, Sanofi se concentrait sur la stratégie des blockbusters avec des médicaments comme le Plavix®, se désintéressant des projets fondés sur les biotechnologies, notamment la branche immunothérapie d’Aventis. Dans les années 2010, Sanofi se heurte à la falaise des brevets, en particulier avec le Plavix®. En parallèle, Sanofi applique la logique d’innovation ouverte et multiplie les acquisitions dans le but de mettre au point de nouveaux traitements.

Si cette dynamique correspondait à la stratégie de l’ensemble de Big Pharma, Sanofi n’a jamais vraiment réussi à intégrer toutes ses acquisitions (à l’exception de Regeneron depuis 2003 et Genzyme en 2011) pour assurer son avenir. Par la suite, le Groupe a échoué dans plusieurs négociations, doublé par Pfizer sur le cas Medivation (biotech spécialisée dans le cancer) ou encore Actelion (rachetée par Johnson&Johnson à l’issue d’une meilleure négociation avec les propriétaires).

La gestion du portefeuille de relations de Sanofi illustre un frein important des stratégies d’innovation ouverte. Pour qu’elles soient fructueuses, la firme doit être en mesure d’intégrer la nouvelle connaissance (ce que les chercheurs appellent « capacité d’absorption ») et de détecter les opérations prometteuses. En 2018, Sanofi est entré en négociation avec Moderna, mais le groupe a préféré privilégier Translate Bio (spécialisé dans le traitement de la mucoviscidose), en raison du coût de l’opération.

Les coupes nettes dans les effectifs de chercheurs depuis 2008, quoiqu’utiles à servir les objectifs financiers du groupe, ont certainement joué leur rôle dans cette myopie stratégique. D’une part, parce que les chercheurs en interne doivent être capables d’absorber les nouvelles technologies scientifiques (dans le domaine des vaccins, par exemple, l’ARN messager devient stratégique) ; d’autre part, parce qu’ils doivent être à la pointe de la recherche pour détecter les technologies les plus prometteuses et pouvoir lancer l’investissement assez tôt.

Le nouveau directeur général arrivé en 2019, Paul Hudson, était censé incarner le renouveau de Sanofi. Il a pour le moment annoncé un nouveau plan de restructuration impliquant la suppression de 1700 postes en Europe, la cession des médicaments les moins pourvoyeurs de valeur et un plan d’économie de 2 milliards d’euros d’ici 2022. Toujours les mêmes recettes… En revanche, la vente des parts de Regeneron et de la division santé grand public (Doliprane®…) devrait dégager du budget pour acheter des start-ups en devenir.

Ce renouveau annoncé par la direction prendra du temps, dans un contexte troublé notamment par le scandale de la Dépakine®. Pour le moment, la croissance du groupe est principalement tirée par le Dupixent® (un anticorps monoclonal indiqué contre l’asthme et l’eczéma), dont les ventes sont en nette progression. La nouvelle stratégie s’appuie sur un budget alloué à la recherche de 6 milliards d’euros. Malgré cet effort de moyens, si Sanofi veut reprendre la place de leader qu’il occupait il y a 10 ans, il doit faire preuve de beaucoup plus d’audace et de flair grâce à des chercheurs de pointe, et ainsi réenclencher une dynamique d’innovation.

Crédits images en CC : Flaticon Freepik, Eucalyp


Geoffroy Labrouche

Geoffroy Labrouche, Université Toulouse - Jean Jaurès, LEREPS (geoffroy.labrouche@univ-tlse2.fr)

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